Amélioration continue : parler en euros

5 idées fausses et comment les contrer

  1. amélioration continue

Et si, pour faciliter l’amélioration continue, vous donniez à vos équipes de production les moyens de parler en euros ? Cette démarche s’inscrit dans un partenariat durable entre le contrôle de gestion et le management de proximité. Elle passe par une formation des opérateurs aux enjeux financiers de l’usine. Je suis surprise de constater les réticences encore fréquentes du management envers une telle approche de l’amélioration continue. Vous croyez à cette démarche d’implication des opérateurs dans les enjeux économiques de l’amélioration continue ? Vous avez un projet de formation des opérateurs en ce sens ? Pour vous aider à réussir un tel projet, voici dans le désordre cinq idées fausses qui pourraient vous freiner dans cette démarche, et les arguments pour les contrer.

Idée fausse n°1 : « Certains membres des IRP vont se servir des informations transmises dans cette formation de façon conflictuelle. Sans parler du risque vis-à-vis de la concurrence. Moins on en dit, mieux on se porte. »

 

a) – Les données sensibles en terme de dialogue social ne sont pas l’objet d’une formation aux enjeux financiers. 

Il s’agit de partager un regard général sur l’équilibre économique de l’entreprise. On ne cherche pas le regard du comptable ou du fiscaliste.

Attention :

  • si vous n’avez pas d’histoire à raconter sur votre marché, l’évolution du prix des produits et de leurs coûts, le niveau de marge opérationnelle attendu dans votre secteur, vos enjeux et votre « feuille de route », ne faites pas cette formation;
  • ne la faites pas non plus si vous envisagez que d’excellentes performances puissent ne pas se traduire par un meilleur intéressement.

Les opérateurs ne sont pas demandeurs de chiffres comptables détaillés. Ils veulent des images, des expériences, des exemples frappants.

Par exemple, ils découvrent avec intérêt un graphique montrant la composition de la marge opérationnelle. Ce graphique montre les grandes masses de coûts par rapport aux ventes. Seulement deux chiffres sont inscrits sur ce graphique. Ce sont les indicateurs essentiels que je les invite à mémoriser. Le détail chiffré du compte de résultat ne les intéresse pas.

b) – Certaines informations sont en effet trop sensibles pour être divulguées. Cela peut tout à fait être assumé en formation. L’information pertinente, apprenante, suffit.

Prenons un exemple : un des jeux préférés de nos stagiaires opérateurs est le jeu « Combien ça coûte ? ». Ils doivent deviner le coût de quelques objets qu’ils manipulent tous les jours (matières, consommables, équipements de protection individuelle, …).  Cette séquence permet de les impliquer sur un axe essentiel de l’amélioration continue : la lutte contre le gaspillage. Si l’entreprise bénéficie d’une différence de coût sensible par rapport au marché, il suffit de la gommer. On peut annoncer que les coûts indiqués sont justes à 15 ou 20% près. Le but est de leur donner des ordres de grandeur et non de divulguer des informations vraiment confidentielles.

Je donne souvent à mes stagiaires cet exemple d’un contrôleur de gestion très réticent à donner la moindre information. Il le justifiait par la confidentialité. Mais il laissait tous ses dossiers dans le coffre de sa voiture… La vraie confidentialité doit être sérieusement gérée.

 

Idée fausse n°2 : « Les opérateurs doivent suivre les instructions et les standards. Ils n’ont pas à s’impliquer sur les décisions, donc sur les aspects financiers. »

Les entreprises les plus avancées en excellence industrielle savent que standardisation et responsabilisation des opérateurs vont de paire. Il s’agit d’un des principes fondamentaux de l’amélioration continue. La standardisation permet à chacun de mettre en oeuvre les meilleures pratiques. Elle évite d’user son intelligence sur des problèmes déjà rencontrés. Elle permet de réserver le meilleur de cette intelligence pour réagir aux imprévus et penser des améliorations. Ce qui constitue le coeur du travail humain.

 

Depuis les travaux d’Herzberg, la possibilité d’exercer des responsabilités est identifiée comme un des facteurs de la motivation. D’où l’évolution vers l’auto-contrôle et  l’augmentation des initiatives.

L’exemple de Valeo

Voici comment Valeo, champion de l’amélioration continue,  définit le premier des 5 axes de son excellence opérationnelle. Il s’agit de l’implication du personnel, l’axe sur lequel les 4 autres reposent.

« Parce que chacun, quel que soit son poste, est un acteur de la qualité au quotidien, Valeo place ses collaborateurs au cœur de son ambition d’excellence opérationnelle. Cela signifie reconnaître leurs compétences, les améliorer par la formation et donner à chacun les moyens d’exercer des responsabilités. Chaque collaborateur est notamment incité à faire des propositions d’amélioration et à participer activement au fonctionnement de l’équipe autonome dont il est membre. »

L’exemple de Nestlé

José Lopez, Vice-Président exécutif de Nestlé, en charge des opérations, commente les deux programmes industriels qu’il a lancés :

« GLOBE (ou Global Business Excellence) a été lancé il y a dix ans. Nous recherchions alors la standardisation de nos données, des bonnes pratiques et de nos systèmes d’information. (…). Nous avons lancé [Nestlé Continuous Excellence] il y a trois ans. Il vise à ce que l’amélioration continue soit le résultat de l’implication de chacun dans le groupe. (…). Nous donnons aux employés les outils du lean manufacturing (…). La méthode de résolution des problèmes en identifiant les causes-racine, est extrêmement intéressante… (…) Nous avons développé l’outil « five why’s » sur la ligne de production pour remonter à l’origine des problèmes. Nous avons 150 000 personnes dans les unités de production. Si nous leur enseignons ces méthodes, cela valorise le travail de chacun et on élimine les facteurs qui plombent la productivité. » Source : L’Usine Nouvelle, Patrick Déniel, janvier 2012,

 

L’exemple de Renault

 

Extrait des 5 univers du lean manufacturing sur le site de Renault-Nissan Consulting :

1. Le management au quotidien

  • Les 5S
  • Le management visuel
  • La standardisation du poste de travail
  • « Kaizen » ou Rouge / Vert : « Suite logique de la standardisation, le « Kaizen » (ou Rouge / Vert) est une méthode d’amélioration des postes de travail qui permet la mise en place réelle d’améliorations dans un périmètre défini et dans un délai court. L’analyse doit s’appuyer sur un travail en groupe, piloté par le chef d’unité avec la participation des opérateurs et des fonctions support utiles (maintenance, ingénierie, logistique, qualité, …). »
  • Habileté technique.

 

Deux choses me semblent sûres :

  • L’être humain a tendance à détester les changements imposés.
  • L’intelligence est collective : l’expérience pratique de l’opérateur, l’expertise du technicien, la science de l’ingénieur, l’apport des autres métiers (qualité, logistique des flux, …), l’esprit de synthèse du penseur, les qualités relationnelles du communicant, … Pourquoi se priver de l’expérience de l’opérateur ?

En conclusion, si la décision revient au responsable hiérarchique, l’excellence industrielle repose sur une approche collective de l’amélioration continue. Il s’agit d’impliquer l’opérateur en amont des décisions, pour intégrer son expérience, pour faciliter sa motivation.

Donner des informations sur le pilotage de l’équilibre économique de l’entreprise et sur le coût des choses, c’est aller dans le sens d’une démarche d’implication du personnel.

 

Idée fausse n°3 : « Les opérateurs aiment la production; ils s’intéressent aux enjeux de production, à leur métier, pas du tout aux enjeux économiques de l’entreprise. »

L’implication, les compétences et la valorisation de chacun dans son métier sont au cœur de la réussite d’une entreprise industrielle. J’ai un grand respect, dont je ne suis pas sûre qu’il soit partagé par tous les gestionnaires, pour ceux qui excellent souvent discrètement dans leur métier technique, et sur lesquels reposent bien des succès.

 

Formant depuis plus de 10 ans des opérateurs, des techniciens et des cadres sur les enjeux économiques de l’usine, je connais bien l’intelligence concrète, le besoin de concret des opérateurs, leur malaise avec trop d’abstraction.

 

Je sais aussi que bien des journées de formation « Les 400 Coûts » pour les opérateurs sont l’occasion d’un tour de table d’ouverture où s’exprime une réserve par rapport à un tel sujet, et d’un tour de table de clôture où la satisfaction est générale d’avoir appris des choses, et en particulier le coût des choses et le niveau de marge.

Les dangers du tabou

 

Je pense que lorsque les opérateurs disent qu’ils ne s’intéressent pas aux questions économiques, on peut entendre deux choses :

  • Ils ne se sentent pas à l’aise avec les chiffres et encore moins avec les comptes.  J’entends cela de bien des cadres et même de membres de comités de direction. Ce ne sont pas eux qui font les comptes à la maison…
  • Ils ne veulent pas en entendre parler : ils ne veulent pas qu’on leur montre leur faible part du gâteau, ils ne veulent pas qu’on leur demande de contribuer à la réduire, ils sont inquiets de la situation économique et préfèrent ne pas en entendre parler.

Dans la mesure où on leur demande de produire toujours plus efficacement, les opérateurs sont dans les faits concernés par les enjeux économiques de l’amélioration continue. Quelle implication durable attendre d’un cycliste à qui on demanderait simplement de surveiller son compteur ?

 

La montée en compétences et le renouvellement du métier sont des éléments d’implication forts, essentiels. Mais ils restent limités aux frontières du métier, quand la question des résultats économiques concerne et donne du sens à l’entreprise dans son ensemble.

 

L’équilibre économique pérenne de l’entreprise est au cœur de son fonctionnement. Rares sont les entreprises qui peuvent faire fi des contraintes économiques constamment renouvelées par une concurrence mondiale active. On peut penser que, même si le libre-échange ouvre bien des marchés en croissance à nos pays où de nombreux secteurs de l’économie sont matures, la concurrence brutale, basée sur les différences de coût du travail sans aucune régulation, n’est pas un choix politique très sage de la planète, qu’il met en danger la cohésion sociale. En attendant, c’est la réalité avec laquelle l’entreprise doit vivre.

Comment impliquer un personnel en le considérant inapte à connaître les résultats économiques de l’entreprise, si c’est un sujet au cœur de la réalité de l’entreprise aujourd’hui ?

En outre, le silence sur la situation économique peut créer de l’inquiétude et des rumeurs.

Une communication a minima, sans détails, presque comme une publicité, augmente le risque d’inquiétude, d’un sentiment de contrainte et d’impuissance de l’opérateur, qui peuvent conduire à une perte d’implication (absentéisme en hausse, remplacement des « nous » par des « ils », etc.).

 

Donner du sens

 

Communiquer vraiment aux opérateurs les leviers sur la marge, ceux de l’entreprise dans sa globalité, et ceux spécifiques à la production, en prenant le temps de les expliquer dans des jeux, des visuels, des exemples frappants, c’est les alléger en partie de ce risque de malaise. C’est donner du sens à la démarche d’amélioration continue.

 

Passer, d’un essoufflement, d’un retrait ou d’une inquiétude nés du non-dit ou de l’obligation de résultat sans pourquoi ni comment, ou encore tout simplement de l’habitude, à l’envie de s’engager, de s’impliquer, face à un vrai partage des enjeux.

 

Mieux montrer aux opérateurs comment leur travail se traduit sur la marge, dans une perspective de chiffrage des gains pour tous et non de notation permanente, c’est en quelque sorte inverser le sens de la pression de l’économique : d’une contrainte de l’économique sur leur situation, passer à leurs leviers sur l’économique. Certains aspects sont relativement faciles : le coût de ce qui part à la benne. Certains aspects sont plus difficiles : le gain en euros quand on réduit les arrêts de production. D’où l’importance d’une action dans la durée du management de proximité avec l’aide du contrôle de gestion : accumuler les exemples sur le terrain va progressivement permettre à l’équipe de production d’accroître sa connaissance du lien entre les indicateurs opérationnels (nombre de produits, TRS, RFT, …) et les euros de la marge opérationnelle. De parler en euros quand il s’agit d’amélioration continue.

 

Idée fausse n°4 : « Les opérateurs n’ont pas la capacité d’abstraction pour comprendre les données économiques. »

Le jeu « Les 400 Coûts, » qui fait le lien avec des jetons entre les flux physiques d’une usine et le calcul de la marge opérationnelle de façon simple et visuelle, les posters muraux qu’on complète avec les stagiaires pour garder sous les yeux pendant la journée l’essentiel à retenir, sous forme graphique bien sûr, avec un contenu centré sur la réalité de leur entreprise, d’autres petits jeux, les exemples réels et frappants, un mini-atelier pour faire fructifier les échanges, des réponses sérieuses aux questions spécifiques des stagiaires, … Les outils pédagogiques existent pour permettre une approche concrète en effet nécessaire.

 

Idée fausse n°5 : « Même s’ils sont intéressés et qu’ils comprennent les enjeux économiques, cela ne va pas leur être utile dans leur travail. »

Cela va leur permettre de se sentir plus impliqués

dans l’amélioration continue.

Le développement des compétences techniques et d’une meilleure compréhension des enjeux et des leviers économiques ne sont pas opposés mais complémentaires : les compétences techniques vont valoriser le travail et le rendre plus efficace, la meilleure compréhension économique des enjeux et des leviers va œuvrer plus lentement mais forme un projet d’implication pérenne envers l’entreprise.

 

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